Después de que el Congreso de los Diputados haya convalidado el decreto ley de la reforma laboral hay muchas novedades que afectan a tu empresa.

A partir del 30 de marzo de 2022 este será el marco normativo:

Se refuerza la contratación indefinida.

Desaparece el contrato por obra y el contrato fijo de construcción

El contrato por circunstancias de la producción (en sustitución del contrato eventual) solo podrá firmarse por un aumento de la actividad productiva de la empresa, con una duración máxima de 6 meses (salvo por convenio sectorial, ampliable a 12 meses).

El contrato por sustitución de persona trabajadora (en sustitución del contrato de interinidad) podrá iniciarse como máximo 15 días antes de la ausencia, y podrá utilizarse para completar la jornada reducida o para cubrir temporalmente un puesto de trabajo, con una duración máxima de 3 meses (salvo convenio colectivo).

Se ha reducido el tiempo para adquirir la condición de fijo por concatenación de contratos temporales a 18 meses en un periodo de 24 (antes 24 en 30).

Los contratos formativos.

Nuevos contratos:  “contrato de formación en alternancia” y el “contrato formativo para la obtención de una práctica profesional” con un nuevo sistema de cotización.

La empresa debe solicitar al servicio público de empleo un certificado acerca de la duración y la modalidad de las contrataciones previas de la persona que se pretende contratar.

Los contratos fijos discontinuos.

Las novedades entrarán en vigor el 30 de marzo de 2022. Esta modalidad está pensada para aquellos sectores con más estacionalidad. 

La empresa deberá entregar a la RLT con antelación el calendario de previsiones de la necesidad de personas fijas discontinuas, así como sus altas efectivas. 

Las personas fijas-discontinuas tienen derecho a la antigüedad de toda la relación laboral, tienen prioridad en las actividades de formación y deben ser informadas de los puestos de carácter fijo.

Medidas de flexibilidad interna y regulación de los ERTEs.

Nuevo mecanismo de Flexibilidad y Estabilización del Empleo para la regulación de los ERTE.

Principales novedades:

• la solicitud temporal de reducción de jornadas y suspensión de contratos.
• el acceso a prestaciones específicas por los trabajadores afectados.

También se pone en marcha un programa de beneficios en forma de exenciones de la aportación empresarial, siempre que la empresa mantenga durante los 6 meses siguientes a los empleados afectados.

Negociación colectiva.

En relación a la negociación colectiva, destacamos:

• Prevalece el convenio del sector en materia salarial, entre otras, excepto en ciertas materias/asuntos donde tiene prioridad el convenio de empresa.
• Regreso de la ultraactividad “indefinida”: las normas colectivas se prorrogarán hasta que sean sustituidas por otras nuevas.
• Aplicación del convenio del sector de la actividad realizada en las contratas y subcontratas, salvo existencia de convenio de empresa.

El equipo comercial es una parte fundamental en toda empresa, ya que de él dependen las ventas y, por tanto, los ingresos. Dada su importancia, es clave contar con el mejor capital humano en este departamento, pero esto en ningún caso será suficiente.

Para sacar el máximo partido a un equipo de ventas, será necesario tener a una persona al frente que sepa cómo dirigir y motivar equipos. De poco servirá tener en nuestra empresa a los mejores comerciales, si ninguno está motivado y no sabemos ayudarles a sacar todo su potencial.

A continuación, vamos a ver algunas de las claves a tener en cuenta para dirigir un equipo de ventas.

Sé un líder

El primer paso para tener un equipo exitoso, es dirigirlos como líder, y no como jefe. Esto implica mantenerse al frente del grupo, guiándolos y acompañándolos.

Un líder no impondrá sus mandatos, sino que convencerá a su equipo, cuyos miembros seguirán sus instrucciones convencidos de que es la mejor manera de lograr el objetivo, y no simplemente porque es una obligación impuesta. Tampoco infunde miedo, como lo haría un jefe, sino que desprende confianza, genera entusiasmo y estimula al equipo.

Ante un problema, un jefe grita, castiga y señala culpables, mientras que un líder busca soluciones y tiende la mano a quien se equivoca para ofrecerle su apoyo. Además, un líder conseguirá que los miembros de su equipo cumplan las tareas porque les impregna de motivación, mientras que un jefe impone obligaciones.

Este estilo de dirección aumenta exponencialmente la motivación de los trabajadores, por lo que repercutirá directamente sobre su rendimiento. Recuerda que se trata de un trabajo continuo y a largo plazo, un papel que hay que cuidar y renovar diariamente.

Establece objetivos comunes e individuales

Crear equipo pasa porque todos los miembros tengan el mismo objetivo, que todos remen en la misma dirección, evitando que la necesidad individual de quedar por encima de los demás arruine la consecución de los fines empresariales. Es importante transmitirles la idea de que todos forman parte de un mismo equipo, y, también, que el líder se incluya dentro del mismo, compartiendo el objetivo común.

No obstante, para que no haya ningún miembro del equipo que se diluya en el grupo y se relaje, es clave que cada uno tenga sus propios objetivos individuales que cumplir. Esto también les ayudará a buscar y encontrar su propia realización personal.

En ambos casos, los objetivos deben de ser realistas, pero exigentes, tratando en todo momento de que todos los comerciales mantengan la motivación por mejorar y llegar a sus objetivos.

En cualquier caso, no olvides que un equipo comercial debe estar siempre orientado a los resultados, por lo que la fijación de objetivos debe ir siempre en este sentido. No permitas la confusión entre el nivel de actividad y los resultados.

Mantén la motivación a través de incentivos y reconocimiento de sus logros

Crea pequeños premios o establece un sistema de retribuciones a comisión. Es importante mantener la motivación de cada miembro del equipo, y obtener una recompensa por cada esfuerzo, desde luego que mantiene la motivación.

Pero no limites la motivación a las recompensas. El trabajo de comercial es tedioso y estresante, requiere de gran esfuerzo y dedicación, por lo que es muy fácil encontrarse con trabajadores quemados. Para evitarlo, es necesario que sientan el apoyo de su líder, que se les reconozca su esfuerzo. Culturalmente tenemos muy asentado el señalamiento del error y de los fallos, sin embargo, es menos habitual el reconocimiento del logro, a pesar de que este tipo de acciones son de gran valor y contribuyen en gran medida a mantener la motivación de los trabajadores.

Es recomendable también atender a sus necesidades y brindarles apoyo cuando lo necesiten. No deben sentir que navegan solos, por lo que es imprescindible que los escuches, para que se sientan valorados y atendidos. Evita tratarlos como a un número.

Tampoco te olvides de compartir los resultados con todo el equipo, para que puedan ir viendo que se acercan al objetivo progresivamente y cómo su trabajo va dando sus frutos.

Adaptar el presupuesto y los precios a las características de la empresa

Gestionar un equipo de ventas no implica solo la gestión del personal, sino que también abarca la adaptación del presupuesto a los objetivos y el establecer la política de precios correcta.

Así, el presupuesto no debería ser rígido, sino que debería poder variar en función del beneficio que se espera obtener. Por ejemplo, podrá hacerse un esfuerzo con un cliente que vaya a comprarnos muchas unidades y a largo plazo, que no se hará para un cliente pequeño que no nos vaya a aportar el mismo beneficio.

En cuanto a la política de precios, ha de ajustarse, tanto para poder obtener un margen de ventas adecuado, como para ser competitivos en el mercado. No olvidemos este aspecto, ya que puede arruinar todo el esfuerzo realizado en los otros campos de la empresa.

Si bien la receta para gestionar correctamente un equipo de ventas no es única, fija, ni inamovible, con estas ideas podrás comenzar a gestionar tu equipo comercial, pero, en todo caso, será la propia experiencia la que te vaya marcando el camino a recorrer, y dónde poner más o menos énfasis.

Gestionar nuestro negocio desde nuestra propia casa se ha convertido en algo relativamente habitual en nuestro mundo.

Lo primero que tenemos que considerar, si estamos planteandonos hacerlo así, es si somos o no capaces, mentalmente, de gestionar nuestra actividad con eficacia. El hecho de arreglarnos y salir a un lugar de trabajo específico donde, normalmente, compartimos actividad con otras personas (como en el caso de coworking) es, indudablemente, una situación que favorece nuestra aptitud mental para desarrollar una actividad.

No todas las personas son capaces de hacer esta diferenciación mental y los hay que necesitamos ese cambio de lugar para trabajar con eficacia.

Además, también debemos considerar el tipo de negocio que vamos a gestionar; si nuestro negocio consiste en prestar servicios a través de internet (asesoría, programación o, incluso, venta por intermediación) no suele haber ningún problema para hacerlo desde nuestro domicilio.

Tampoco suele haber problema si el negocio es de servicios profesionales de asesoría: un abogado, un economista, un contable o un maquetador de publicaciones, por ejemplo, pueden realizar su labor desde su propio domicilio en el que pueden, incluso, dedicar una habitación para despacho donde recibir a sus clientes.

Hay otras actividades en las que sería impensable o, al menos, tremendamente difícil realizar desde casa como una tienda que venda directamente al público o un bar.

Esto son solo ejemplos y hay muchos más tipos de negocios, pero lo que debemos hacer, en todo caso, es pensar en las necesidades que tiene nuestro negocio y si es posible o aconsejable que lo desarrollemos desde casa.

Si, a pesar de todo, decidimos gestionar nuestro negocio desde casa, tenemos una serie de condicionantes y limitaciones en la normativa que vamos a ver a continuación:

Imputación de gastos

Si somos autónomos y realizamos nuestra actividad en nuestra propia casa debemos saber qué gastos podemos deducirnos como necesarios para nuestra actividad y cuáles no en todo tipo de impuestos, el IRPF, el IVA y cualquier otro aplicable.

Son gastos deducibles los necesarios para la obtención de ingresos que deben poder justificarse ante la AEAT.

La nueva normativa permite deducirnos los suministros de la casa (agua, luz, gas, teléfono, internet) en un 30% aplicable a la parte de nuestra casa destinada a la actividad. Esto significa que, sobre el total que pagamos por estos suministros, debemos aplicar el porcentaje de metros cuadrados destinados al negocio (sobre el total de la casa) y a su resultado aplicar el 30%.

Tenemos el deber de comunicar a la Agencia Tributaria que la actividad se desarrolla en nuestro domicilio y que parte de dicho domicilio está destinado a la actividad (en metros cuadrados) lo que debemos hacer al darnos de alta en el censo con el modelo 036 (ó 037).

Si vivimos de alquiler Hacienda no aceptaba, en principio, la deducción de la parte proporcional de la renta. Sin embargo, una reciente sentencia del Tribunal Superior de Justicia de Madrid ya ha declarado el derecho a deducirse la parte proporcional. Esto es así, pero podría llegar a darnos problemas.

Licencias de actividad

Según el tipo de negocio que sea estamos, normalmente, a tramitar ante el Ayuntamiento una licencia de apertura para lo que la actividad puede ser:

• Actividades inocuas que son las que no generan ningún tipo de riesgo o molestia a los vecinos.
• Actividades no inocuas que son las que si generan riesgos y/o molestias; cada una de estas actividades tiene una reglamentación municipal y se deben cumplir determinados requisitos sin los que el Ayuntamiento no nos va a conceder la licencia.
• Actividades exentas suelen ser servicios profesionales o actividades artesanales o artísticas que no tienen venta directa al público.

Antes de iniciar la actividad o, sobre todo, antes de contratar un alquiler, debemos saber cuales son los requerimientos de nuestra actividad y si vamos a poder cumplirlos o no.

Para ello es conveniente conocer las Ordenanzas Municipales y otras normas aplicables.

Normas de la Comunidad de Propietarios

Si nuestra casa es un piso y, por lo tanto, está en una comunidad de propietarios existirán otro tipo de limitaciones.

La Ley de la Propiedad Horizontal establece la prohibición de realizar actividades que sean molestas, insalubres o peligrosas. Si nuestra actividad produce estos inconvenientes la Comunidad de Propietarios podrá prohibirnos e, incluso, podría llegar a privarnos del uso de la vivienda si no atendemos la prohibición.

Por otro lado, tenemos que tener en cuenta que nuestro negocio se desarrolla en nuestra casa, pero es posible que para ello necesitemos utilizar, en mayor o menor medida, zonas comunes de la comunidad de propietarios. Si esto es así, dependiendo de en qué consista dicho uso, podemos también tener problemas y deberíamos negociarlo con los demás propietarios.  

Por último, debemos consultar los estatutos de la comunidad de propietarios porque pueden contener prohibiciones de determinadas actividades.

Si estamos hablando de un despacho de un abogado o un psicólogo, por ejemplo, que estén en un piso bajo, primero o segundo casi nunca hay problema, pero si está en un piso superior o la actividad no se limita a hablar y escribir sino que ya tenemos un almacén o determinada maquinaria, por ejemplo, sí que puede haberla y se nos puede prohibir por un juez a petición de la comunidad.

Los llamados pactos de arrastre entre socios, también conocidos por su nombre Inglés de pactos Drag Along y Tag Along, son pactos alcanzados por todos los socios de la sociedad y que se incluyen en los Estatutos Sociales o por documento vinculante.

Los dos tipos de cláusulas que vamos a explicar a continuación se pactan porque los socios quieren proteger su inversión (tanto si son mayoritarios como minoritarios) y prevenir situaciones en las que ésta pueda peligrar.

Cláusula Drag Along

Esta cláusula surge del pacto de que, cuando exista un accionista mayoritario, si dicho accionista mayoritario recibe una oferta de compra de todas sus acciones (o participaciones sociales) por un tercero que quiere comprar toda la Compañía, el vendedor puede obligar a todos los demás accionistas (los accionistas minoritarios) a que vendan a ese tercero sus títulos en las mismas condiciones en que se las va a vender él.

El motivo de llegar a este acuerdo es proteger la inversión del mayoritario, que habrá destinado una cantidad de dinero superior a los demás en la inversión en la sociedad, para que pueda salir del negocio cuando tenga una oferta de compra y no puedan obstaculizar esta operación de venta los socios minoritarios.

Cláusula Tag Along

En cierto modo es la contraria de la anterior. En esta cláusula se pacta que si un accionista mayoritario va a vender todos sus títulos a un tercero, los accionistas minoritarios pueden exigir que ese tercero compre también sus títulos; deberá comprar los mismos títulos que quería comprar al mayoritario pero proporcionalmente, prorrateando la cantidad de títulos según la participación de cada socio que vende.

El motivo de pactar esto es proteger a los pequeños inversores que pueden encontrarse, de pronto, con un cambio de la propiedad mayoritaria de las acciones que pasarán a manos de un extraño.

Admisibilidad de las cláusulas de arrastre en nuestro Derecho

Estas cláusulas no están previstas por la Ley, aunque pueden ser admisibles en virtud del principio de libertad de pactos previsto por el artículo 1255 del Código Civil.

La cuestión está aclarada por la Resolución de 4 de diciembre de 2017, de la Dirección General de los Registros y del Notariado, en ella basamos lo que decimos a continuación. 

Estas cláusulas de arrastre deben figurar en los estatutos sociales, bien en su redacción inicial o bien tras una modificación; para ello deben ser aprobadas por la Junta General de Accionistas.

Aunque la Ley de Sociedades de Capital no exige, para este acuerdo, unanimidad de todos los socios sino una mayoría reforzada (artículos 199, 200 y 201), lo cierto es que el Reglamento del Registro Mercantil si que exige, en su artículo 207.2 que “Para inscribir la introducción en los estatutos sociales de una nueva causa de exclusión o la modificación o la supresión de cualquiera de las estatutarias existentes, será necesario que conste en escritura pública el consentimiento de todos los socios o resulte de modo expreso dicho consentimiento del acta del acuerdo social pertinente, la cual deberá estar firmada por aquéllos”; la DGRN considera que este tipo de cláusula supone, efectivamente, una causa de exclusión o modificación de los estatutos, por lo que exige, para poder inscribirlo en el Registro Mercantil y, por tanto, para que adquiera validez, la unanimidad de todos los socios.

Sin embargo el acuerdo puede ser adoptado en la Junta General con solo una mayoría reforzada, pero los socios que no votaron a favor y los no presentes deberán expresar de manera fehaciente su acuerdo con la cláusula y así deberá figurar en el documento que se presente para ser inscrito.

Un plan de igualdad es una serie de medidas que toma una pequeña o mediana empresa con el fin de conseguir, o al menos facilitar, que hombres y mujeres puedan tener las mismas oportunidades en cuanto al acceso, la participación y la permanencia en la empresa u organización. A su vez, el plan de igualdad es un elemento estratégico que lleva a las empresas nuevas formas más innovadoras de gestión de la misma, mejorando así su eficacia organizativa. Estos planes pretenden conseguir que la igualdad se convierta en uno de los ejes primordiales en la vida empresarial.

También es importante recalcar que no es un plan de igualdad, para poder distinguirlo de manera más efectiva. No se trata de un simple trámite burocrático o de una obligación legal, sino que son medidas que aplicadas a largo plazo pretenden conseguir el objetivo final. Tampoco tienen la finalidad de otorgar ningún tipo de privilegios al género femenino, ni perjudicar de ninguna manera a los hombres con su puesta en marcha. 

Las acciones que se lleven a cabo no podrán ser protectoras hacia las mujeres, pues se generaría una desigualdad legal. No se trata tampoco de una simple declaración de intenciones, sino que tienen que ser medidas que se plasmen en la realidad. 

En España, todas las empresas que dispongan de 50 o más asalariados deberán crear un plan de igualdad para evitar posibles sanciones por parte de la administración y tendrán un plazo de 3 años para hacerlo. Las que cuenten con entre 100 y 150 trabajadores dispondrán de 2 años y tan solo tendrán 1 año las que empleen a más de 150 personas. 

Los planes se crearán teniendo en cuenta los obstáculos que imposibilitan la igualdad real entre ambos sexos, haciendo previamente un diagnóstico con los representantes legales de los trabajadores para proteger a estos últimos. Se deberán tratar el proceso de selección, la clasificación personal, formación, promoción, condiciones de trabajo (incluyendo el salario), conciliación, infrarrepresentación femenina, prevención del acoso sexual, etc.

Evitar las discriminaciones

Existen dos tipos de discriminación a los que normalmente hacen frente las mujeres, se trata de discriminación directa y discriminación indirecta.

Discriminación directa 

Acontece en situaciones en las que un criterio o práctica que es aparentemente neutro pone en desventaja a personas de un sexo en relación con las del sexo contrario. Por ejemplo, se puede dar en el caso de las mujeres cuando ocurren despidos tras conocer que se han quedado embarazadas. También podrían darse casos en los que, tanto en hombres como en mujeres, no se otorgan promociones laborales por discriminación según su condición u orientación sexual (homofobia, por ejemplo). También se considera discriminación directa el hecho de preguntar, en cualquier proceso de selección o de promoción laboral, si el candidato o candidata tiene planes de formar una familia en el corto o medio plazo.

Discriminación indirecta

Vemos casos en los que se podrían encontrar las personas cuando simplemente debido a su sexo u orientación sexual, son tratadas de manera diferente al resto.

Se deberá evitar el lenguaje sexista, que se produce principalmente cuando se utiliza el género masculino como genérico porque llega a ofrecer una imagen estereotipada de las mujeres. En este sentido aparece el lenguaje inclusivo, que es un código de comunicación que tiene en cuenta la realidad tal y como es, sexualizada.

Acoso y violencia

Las empresas deberán contemplar en sus planes maneras de atajar cualquier tipo de acoso, ya sea por razón de sexo u orientación sexual. Cualquier acción que se realice con el fin de atentar contra la dignidad de las personas, creando así un entorno intimidatorio, degradante u ofensivo para la víctima, deberá ser perseguida (según el artículo 7.2 de la Ley Orgánica de Igualdad).

De igual manera, los comportamientos (ya sean verbales o físicos) de naturaleza sexual que tenga el fin o acabe produciendo un atentado contra la dignidad de una persona, también deberá ser perseguido (artículo 7.1 de la Ley Orgánica de Igualdad).

Se entenderá violencia de género cualquier acto de violencia, ya sea física o psicológica, incluidas las agresiones a la libertad sexual, las amenazas, las coacciones o la privación de libertad, que se ejerzan sobre las mujeres por parte de aquellos que hayan sido sus cónyuges o parejas, o bien por quienes hayan estado ligados a estas por relaciones similares de afectividad. 

Consejos de comunicación

Algunas ideas para conseguir comunicar mejor en igualdad, podemos tener en cuenta los siguientes puntos:

• Representar de manera equilibrada a hombres y mujeres en las imágenes.
• Romper los estereotipos.
• Personalizar nuestros mensajes.
• Ser conscientes de la capacidad transformadora del lenguaje.
• Utilizar términos genéricos o lenguaje inclusivo.

Por tanto, las empresas de tamaño medio en España están obligadas a disponer de planes de igualdad con medidas cuyo fin sea alcanzar la igualdad real en el ámbito laboral y acabar con los diferentes casos de discriminación que se dan por causas de género u orientación sexual.

El término empresa zombi hace referencia a aquellas empresas cuyo rendimiento económico no es suficiente para cubrir sus costos financieros. Esto quiere decir que son empresas cuya solvencia se dedica casi exclusivamente a pagar deudas e intereses, y que deben refinanciar los préstamos una y otra vez para mantenerse solventes.

Origen del término

El término nace en Japón entre 1990 y 2003, durante el periodo conocido como la década perdida; una caída estrepitosa en los precios de los activos que ocurrió a principios de la década y que diezmó la riqueza acumulada durante los años previos. Esto llevó a una fuerte recesión que obligó al país y a sus empresas a recurrir cada vez más al capital financiero para solventar sus operaciones diarias. Dichas empresas comenzaron a ser llamadas zombis, puesto que su existencia era precaria y prácticamente no podían vivir sin la asistencia financiera de algún otro organismo.

En el año 2008 sucede otro gran desplome, esta vez a nivel global: la caída del mercado inmobiliario estadounidense que, al poco tiempo, arrasó también con el mercado financiero. Las secuelas de esta crisis llegan hasta el día de hoy en países como Grecia, España o Italia, los cuales se llevaron la peor parte. Entonces, la solución fue la misma que en el caso de Japón; recurrir al capital financiero.

Sin embargo, en el caso de Japón se trató de un paquete integral de medidas económicas, en concomitancia con las necesidades del sector productivo, mientras que para la Europa post-2008 no hubo incentivos de la misma envergadura. El único gran motor de este proceso fue la aplicación de los tipos de interés negativos, los cuales tienen el objetivo de fomentar la circulación del dinero en vez de su préstamo o ahorro.

La crisis económica iniciada en 2008 ha dejado muchas secuelas, y la crisis del covid-19 las ha pronunciado aún más; repentinamente, la interrupción masiva en el consumo trajo consigo un escenario de sobreproducción que dejó los almacenes llenos y las fábricas paradas. Sin un flujo de ingresos constante y con una fuerza laboral ociosa, muchas empresas debieron contraer deuda para poder mantenerse en actividad. Los efectos de esta crisis aún siguen notándose.

Características de una empresa zombi

La definición del término es siempre la misma, puesto que nació en una coyuntura entre la cultura popular y el ámbito económico. La manera estándar de referirse a estas empresas es como empresas vulnerables. Sin embargo, la idea detrás del concepto es la misma; la empresa que sobrevive apenas, debido a la gran carga que sus costes financieros suponen sobre los rendimientos económicos. Este es el aspecto fundamental que diferencia a estas empresas de otras que puedan encontrarse en estado “vulnerable”: no es lo mismo no percibir ganancias, por ejemplo, que dedicar las ganancias que sí se perciben a pagar intereses y préstamos.

Dado el suficiente tiempo, la situación de estas empresas empeora y no se trata ya solo de pagar sus préstamos, sino que apenas alcanza para cubrir los intereses producto de la refinanciación de la deuda. Las empresas que se encuentran en esta situación crítica supone un riesgo muy alto para la economía en general, puesto que si muchas de ellas van a la quiebra —lo que inevitablemente terminará pasando en un momento u otro— muchos de los acreedores de sus deudas se verán afectados al mismo tiempo.

Esto ocurrió en 2008: la quiebra de muchos compromisos de pago convirtió a la crisis inmobiliaria estadounidense en una crisis financiera global. La existencia de un porcentaje alto de estas empresas suele producirse en escenarios de sobreproducción y de nulidad respecto a la capacidad de rentabilizar la inversión.

Consecuencias de su actividad

Si bien las empresas pueden sostener su solvencia acudiendo regularmente a préstamos y refinanciación, su actividad repercute en la economía en su conjunto. Si bien las consecuencias de esto son muchas y muy variadas, podemos mencionar las tres más importantes:

1. En primer lugar, las empresas zombis trabajan “a coste”, y operan en sus respectivos mercados bajando los precios al mínimo. De esta manera, obligan a sus competidores a hacer lo mismo y esto reduce notablemente el ingreso del sector en su conjunto.
2. En relación con lo anterior, desalientan a otras empresas que quieran incursionar en los mercados en los que las empresas zombis participan.
3. Acumulan capital financiero que podría ser inyectado en otras actividades y, eventualmente, prueban ser solventes y van a la quiebra, lo que termina por acabar con ese capital.

Las empresas zombis o vulnerables se sostienen en mayor o menor medida gracias al capital financiero. Estas dedican la mayor parte de sus ingresos a cubrir los costos de financiación y los préstamos contraídos. Dado el suficiente tiempo, estas compañías se ven cada vez más endeudadas y finalmente insolventes, lo que provoca que sus acreedores pierdan una significativa cantidad de dinero.